Führung ist heute ungemütlicher geworden. Märkte bewegen sich schneller, technologische Entwicklungen verlangen ständige Anpassung, geopolitische Krisen wirken direkt in Unternehmen hinein. Gleichzeitig erwarten Mitarbeitende mehr: mehr Transparenz, mehr Mitsprache, mehr Feedback und nachvollziehbare Entscheidungen.
Führungskräfte haben damit weniger Planungssicherheit als früher und müssen trotzdem Orientierung geben. Genau hier wird Resilienz zu einer wichtigen Voraussetzung für erfolgreiche Führung.
„Resiliente Führungskräfte bleiben auch in schwierigen Situationen handlungsfähig und lösungsorientiert. Und sie behalten dabei eine grundsätzlich positive Haltung“, sagt Dr. Tanja Abwa.
Resilienz heißt dabei nicht, Stress einfach auszuhalten. Sie bedeutet, die eigenen Reaktionen zu kennen, Anspannung frühzeitig wahrzunehmen und bewusst gegenzusteuern.
Die Sandwichposition
Viele Führungskräfte stecken zwischen zwei Fronten. Sie erleben dieselbe Unsicherheit wie ihr Team und müssen gleichzeitig liefern: Ziele erreichen, Entscheidungen treffen, Ergebnisse verantworten. Von oben kommt Druck, gleichzeitig steigen die Erwartungen der Mitarbeitenden.
Ein Jahresgespräch reicht oft nicht mehr. Mitarbeitende wollen regelmäßiges Feedback, das Warum hinter Entscheidungen verstehen und stärker mitgestalten.
Führungskräfte müssen daher zwei Dinge gleichzeitig leisten: mit dem eigenen Druck umgehen und Stabilität für andere schaffen.
Resilienz ist kein Teflon
Ein resilienter Mensch ist kein „Teflon-Mensch“, an dem alles abprallt, sagt Tanja Abwa. Auch resiliente Führungskräfte erleben Unsicherheit, Ärger oder Angst. Der Unterschied liegt im Umgang damit. Resilienz bedeutet nicht, Gefühle zu verdrängen, sondern sie so zu regulieren, dass man weiterhin klar denken und handeln kann. Reines Durchhalten kann dagegen schnell zur Verdrängung werden. Man funktioniert weiter, ohne sich mit dem eigenen Stress auseinanderzusetzen.
Eine resiliente Führungskraft steuert ihre Gefühle, statt sich ausschließlich von ihnen steuern zu lassen.
Orientierung geben, ohne Sicherheit vorzutäuschen
Muss eine Führungskraft immer Zuversicht ausstrahlen, auch wenn sie selbst nicht weiß, wie es weitergeht?
Für Tanja Abwa gehört Zuversicht zur Vorbildfunktion. Das bedeutet jedoch nicht, Probleme schönzureden. Führungskräfte dürfen offen benennen, was schwierig ist. Ihre Aufgabe besteht vielmehr darin, den Blick trotzdem nach vorne zu richten: Was können wir beeinflussen? Welche Lösungswege gibt es? Was ist der nächste sinnvolle Schritt?
Auch eigene Gefühle zu zeigen, kann Führungskräfte für ihr Team greifbarer machen. Entscheidend ist, dass die eigene Unsicherheit nicht ungefiltert auf Mitarbeitende übertragen wird.
Stress nicht weiterreichen
Unter Druck verändert sich Verhalten. Das Kontrollbedürfnis kann steigen, Entscheidungen werden schneller getroffen, Kommunikation wird knapper.
Wer die eigenen Verhaltenspräferenzen kennt, kann solche Veränderungen leichter erkennen. Hier kann auch INSIGHTS MDI® eine zusätzliche Perspektive geben: Wie verhalte ich mich typischerweise? Wie wirke ich auf andere? Und welche meiner Muster werden unter Druck stärker sichtbar?
Solche Erkenntnisse sind kein Selbstzweck. Sie können Ausgangspunkt eines Entwicklungswegs sein, in dem Führungskräfte gezielt daran arbeiten, ihre Wirkung auf andere bewusster zu steuern.
Denn was für eine Führungskraft selbst wie notwendige Fokussierung wirkt, kann im Team zusätzliche Unsicherheit auslösen.
Resiliente Führung bedeutet deshalb auch, Empathie zu zeigen: wahrzunehmen, wenn Mitarbeitende unsicher werden oder sich ihr Verhalten verändert, und aktiv das Gespräch zu suchen, statt abzuwarten.
Als Team handlungsfähig bleiben
Resilienz ist keine reine Einzelaufgabe. Tanja Abwa empfiehlt, Probleme offen anzusprechen und Mitarbeitende dort in die Lösung einzubeziehen, wo Mitgestaltung möglich ist. Statt Entscheidungen ausschließlich im kleinen Kreis zu treffen und anschließend nur das Ergebnis zu kommunizieren, entsteht so mehr Verständnis für die Situation und mehr Kommittent für die weiteren Maßnahmen.
Gleichzeitig erleben Mitarbeitende Gestaltungsspielraum und das Gefühl, einer schwierigen Lage nicht einfach ausgeliefert zu sein. Das kann ihnen helfen, selbst unter Druck zuversichtlich und handlungsfähig zu bleiben.
Handlungsfähigkeit unter Unsicherheit
Herausfordernde Zeiten lassen sich nicht vermeiden. Führungskräfte können Marktentwicklungen, technologische Veränderungen oder geopolitische Entwicklungen nicht kontrollieren. Was sie beeinflussen können, ist ihr Umgang damit.
Resiliente Führung bedeutet nicht, auf jede Frage sofort eine Antwort zu haben. Entscheidend ist vielmehr, auch unter Unsicherheit klar denken, Entscheidungen treffen und Orientierung geben zu können.
Dazu gehört auch, die eigenen Einflussmöglichkeiten realistisch einzuschätzen: Was kann ich verändern? Wo kann ich aktiv werden? Und was muss ich zunächst akzeptieren?
Genau darin zeigt sich Handlungsfähigkeit unter Druck. Nicht im Versuch, Unsicherheit vollständig zu beseitigen, sondern darin, trotz Unsicherheit den nächsten sinnvollen Schritt zu gehen.